发发信息网 - 您身边最优秀的商业信息推广专家!

让员工扮演合适的角色

机构臃肿会导致权力要素在多个层面被截离,授权的效果就会被大打折扣。所以,当企业发展越大,就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员。从这一点上讲,微软的做法堪称楷模。

其实,在微软的经营早期,比尔·盖茨往往事必躬亲,但随着公司规模的扩大,权责下放变得愈来愈重要。实际上,比尔·盖茨从20世纪80年代末就开始关注这方面问题,并采取改进办法。在微软内部,一般员工与管理人员之间并无不可逾越的身份界限,比尔·盖茨鼓励每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工从事管理工作。

在美国,微软被管理界公认为最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,60%的管理人员是从基层做起的。”因此,微软在用人上注意的是能力和团队协作精神,学历和文凭并不占十分重要的位置。

正是这种知人善任,为绝大多数员工提供机会的用人策略,使微软一举成为世界IT业的巨头,为进一步的全球扩张奠定了坚实的基础。

在微软每年新引进的人才中,应届毕业生占绝大多数,这注定了它的员工以年轻人为主力。比尔·盖茨为了帮助这些年轻人发挥自由创造的力量,并在公司找到最适合自己的位置,可谓是煞费苦心。他始终知道,在微软这样集高技术、高智力为一体的公司,保持员工的积极性和创造性至关重要。

“培训”是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是“不管员工是什么专业的,都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”。在微软,它的熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师,这些熟练员工除了做好本职工作,还要担负起教导新雇员的责任。微软还会不定期举行“蓝碟”午餐会,那些经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验,大家互相探讨共同学习——这些交流有时候看起来更象是学术辩论会。微软这种互帮互助的氛围极大地调动了员工的工作积极性。

其实,微软培养人才的方式正是一种“大人才观”,值得我们深刻思索。这种观念有助于我们突破过去对人才的狭隘认识。所谓的“大人才观”,就要求我们的企业管理者在人才问题上要摆脱传统思维方式的束缚,明确两条思路:其一,全方位地认识人才在企业发展中的重要作用,改变过去那样狭隘片面的人才观念,更新用人方式,断拓宽用人渠道。事实上,一些素质很高的员工之所以不能充分发挥作用,究其原因,还是管理者不善管理的问题,是管理者的素质问题。同时,随着社会的不断进步,企业面临的情况变得愈来愈复杂。所以,掌握各种知识的复合型人才,也将成为企业发展不可或缺的主要因素。其二,以往很多企业常常强调引进人才,而忽视对人才的培养,在人才使用上存在着“远来的和尚会念经”的错误认识。微软的做法应该让我们深思。高度重视企业内部员工的主体地位,全面释放内部员工的能量,就能够有效地提升业绩。

其实,对于任何一家企业来说,愿不愿在培养人才上下力气、花本钱,也是检验企业领导者的事业心和管理水平的重要标准。那些庸碌无为、目光短浅的管理者,往往把培养人才视作“远水不解近渴”,甚至认为是“赔钱买卖”,舍不得在培养人才上投资。

他们往往只顾使用,不管培养,在他手下工作的人,就像一盏不加油的灯,油越用越少,最后灯光越来越弱。而那些有事业心、有远见的管理者,懂得培养人才是百年大计,晓得“磨刀不误砍柴工”的道理,因此舍得在培养人才上投资。确实是这样的。就像比尔·盖茨所说的那样,“不管员工是什么专业的,都可以通过培训使他们完全胜任微软的工作”,所以对人才进行培养、培训,就是用好人才的关键环节。

很多公司并不懂得知人善任,这也使员工之间很难建立团队精神,结果整个公司象一盘散沙,难以取得大的成就。一般说来,大的公司总是更容易陷入管理不善的困局,因为员工的士气难以被提升,但微软却拥有很高的士气,在那里,每个员工都非常专注地坚守他们自己的岗位,每个人都有自己的任务和目标,他们非常单纯和单一地奔向目标,乐意为自己的工作负责。

知人善任才是领导者的魄力,你如果也想成为比尔·盖茨那样的人,那么,你一定要明白“人尽其才,物尽其用”的道理,让合适的人在合适的岗位上做合适的事,这样才能避免在工作中走弯路,帮助你的事业顺利走向成功。

本信息来自发发信息网-全国十佳B2B采购供应平台